Strategiske prosesser

Endringsbehovene for organisasjoner kan oppstå i omgivelsene eller kan være kompetansedrevet.  Endringstakten er høy og bedriftene har et kontinuerlig behov for å være innovative.  Varigheten av det bestående blir stadig kortere.

En organisasjon har begrenset mulighet til å styre de eksterne forholdene som kunder, leverandører, konkurrenter eller nye  samfunnmessige krav til miljø, sosiale forhold eller etikk.  Derimot har en mer påvirkningskraft og styringsmuligheter internt.  Økt kompetanse hos medarbeiderne gir nye muligheter for  innovasjon og vekst, men samtidig utfordringer i forhold til medarbeiderlojalitet og  beholde og utvikle kjernekompetansen.

Vi foretrekker å bruke begrepet strategiske prosesser som et samlebegrep for gjennomføring av de mer langsiktige endringer og hvor beslutningene hovedsakelig er irreversible.  Det handler om å posisjonere seg i et marked og selge produkter eller tjenester som kundene vil kjøpe til en pris og mengde som er lønnsom for selskapet og samtidig sørge for at organisasjonen er i stand til å levere disse på en tilfredsstillende måte.

Den tradisjonelle oppfatning av  strategiprosesser  består av intern og ekstern analyse av nåsituasjonen, evaluering av alternative handlinger og implementering av den valgte retning. Prosessen er ikke sekvensiell, men flere av disse elementene vil være parallelle.

Tradisjonell strategiprosess med analyse, valg av alternativer og implementering.

Etter hvert som varigheten av det bestående blir kortere, vokser strategiene frem ”nærmest som ugress”. Det kan skyldes nye krav i omgivelsene eller innovativ bedriftskultur hvor ledelsen og styret må håndtere innspill til endringer som kan ha stor strategisk betydning for selskapet. Prosessene erstatter i noen grad analyser og planer. Det krever et styre som har god kunnskap om virksomheten og kjenner dens kjernekompetanse. Det er selskapets kjernekompetanse og immaterielle ressurser som skaper konkurransefortrinn når den anvendes til å skape merverdi for kundene, nye produkter og markeder og  ikke er kopierbart av andre.

De realiserte strategiene blir ikke alltid det som var planlagt. Planhorisonten blir stadig kortere i på grunn av høy endringstakt i komplekse omgivelser og innovative medarbeidere.
 

Sentrale utfordringer for styret og ledelsen i strategiske prosesser

Visjon, verdier og etiske regler
Det er styrets ansvar å sørge for at selskapet har en visjon som er retningsgivende og uttrykker hvor en vil, verdier som lim i organisasjonskulturen og etiske regler for hvordan styre, ledelse og medarbeidere skal oppføre seg overfor kolleger og eksternt overfor kunder,  leverandører og samfunnet.

Delprosesser
Styret initierer strategiprosessene, tar stilling til når de skal gjennomføres, hvem som skal delta og på hvilken måte, hvordan fakta og analyser skal fremskaffes og kontrollere gjennom løpende rapportering resultatet av strategien.

Analyser
De mest sentrale spørsmålene som bør stilles og besvares i en strategiske analyse av eksterne og interne forhold er:

• Hvordan ser konkurransearenaen ut?

• Hvordan skapes de økonomiske verdiene i vår virksomhet?

• Hva er våre immaterielle ressurser og kjernekompetanse?

Vi kan tilby kurs og opplæring, prosessveiledning og hjelpe til med å designe hele eller deler av prosessene som eksempelvis utvikling av visjoner, verdier, etiske retningslinjer samt analyser. Gode resultater av strategiprosessene forutsetter at styret og ledelsen prioriterer disse og får til et godt samspill med ekstern konsulent. Det er styret og ledelsen som beslutter, mens vi som konsulent legger til rette og bidrar til at de viktige spørsmålene blir besvart og valgene implementert.